Организационное доверие — вертикальное и горизонтальное — основывается на некоторой общей истории ее членов (включая физическое время) и информации, которую они получили за время совместной деятельности и общения. Выражение «съесть пуд соли» как раз подразумевает совместную историю преодоления тяжелых ситуаций. Если такой совместной истории нет, необходимы меры по усвоению истории предприятия и организационной мифологии. Открытость и доступность информации о профессиональном опыте и заслугах для вновь принимаемых на работу сотрудников, включающая также некоторую информацию социального характера, служат начальным кирпичиком дальнейшего построения доверия между новыми и «старыми» сотрудниками.

Технологии построения прочной культуры социального доверия, включающей доверие в межличностных отношениях внутри подразделения и по отношению к руководству и предприятию в целом, основываются на ряде техник.

1. Техники повышения доверия к индивидуальным характеристикам руководителей

1.1. Техника повышения доверия к компетентности. Информация и совместная история одинаково влияют на доверие к намерениям и на доверие к компетенциям. Главная цель техники по развитию доверительных отношений заключается в распространении правдивой информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя, как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать.

Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя необходимо акцентировать их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем технических проблем и его способностях анализировать и принимать решения.

1.2. Техника повышения доверия к намерениям. Техника построения доверительных отношений рекомендует руководителю демонстрировать искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем.

1.3. Техника повышения доверия к интегрированности руководителя. Интегрированность демонстрируется руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью к предприятию. Восприимчивость руководителя к проблемам быта сотрудников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников, подкрепляет восприятие работниками общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей работников и руководителя могут стать регулярные рассказы руководителем о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Другой техникой интегрирования ценностей является процесс вовлечения работников в решение некоторых организационных вопросов (например, бытовых). Она имеет два основных значения: во-первых, обеспечивает большую объективность решений, что снижает напряжение: и, во-вторых, может усилить доверие к руководителю.

2. Техники повышения доверия, связанные с работой

2.1. Техники улучшения коммуникации. Техники, направленные на улучшение коммуникационных связей, предполагают внедрение новых правил обмена информацией, обогащение ее содержания и формы предоставления. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль за ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителей с работниками, их распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что информационные каналы — это средства управления социальным доверием.

Другой стороной техник по построению коммуникаций выступает научение руководителя коммуникативным умениям, включающие в себя умения корректно давать обратную связь работникам, принимать от них пожелания, общаться, учитывая их интересы. Важным моментом выступает освоение структуры содержательной части сообщения: что сказать, когда сказать, как объяснить и т.д.

Третьим моментом техники управления коммуникациями выступает построение культуры общения на организационном уровне. Это достигается путем формализации управления информацией, использования обратной связи, вовлечения работников в процессы общения, создания формализованных структур и процессов общения работников с руководством и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на создание атмосферу доверия в коллективе. Как известно, межличностная коммуникация является важной составляющей богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если мы хотим от больше эффективности в посреднических функциях, нам не обойтись без их полноценного обучения коммуникативным умениям разного рода и разных производственных ситуациях.

2.2. Техники повышения участия работников в принятии решений. Рыночные реалии породили новые формы трудовых отношений. Одной из таких форм является участие работников (или их представителей) в принятии организационных решений с правом решающего или совещательного голоса. Техники повышения участия состоят в расширении управленческих компетенций подразделений. В рамках компетенции бригад и подразделений работники могут принимать коллегиальные решения, увеличивая меру своей ответственности за реализацию инноваций. Эти техники управления позволяют сближать позиции работников и руководства, а также усиливать атмосферу доверительных отношений. Следует отметить, что построение сплоченности производственной группы выступает дополнительным источником информирования рабочих, что увеличивает взаимопонимание и социальную поддержку работников.

2.3. Техники повышения доверия, основанные на обратной связи, своевременном информировании и поддержке линейного руководителя. Указанные техники отражают сложившийся в организационной культуре предприятия стиль руководства. Еще на этапе стажировки в роли линейного руководителя молодой специалист начинает осваивать нормы управления, принятые на предприятии. На этом этапе в рамках наставничества важно продемонстрировать стажеру, что работники нуждаются в регулярной поддержке со стороны линейного менеджера. Исследования показали, что даже отрицательная обратная связь полезнее для работника, чем ее отсутствие, которое часто интерпретируется работником как небрежение и игнорирование.

2.4. Техника повышения доверия с помощью автономности работы. Работнику важно знать границы его ответственности. Эту задачу иногда бывает сложно решить в коммерческих организациях, когда каждый день работнику приходиться делать что-то новое. Но в условиях производства, при очевидной повторяемости исполняемых функций, границы ответственности и полномочий вполне определяемы. В этих границах работник должен обладать известной автономностью как в определении объемов работ, так и в определении последовательности своих действий. Это делает восприятие работником даже самой алгоритмической работы более осмысленным и повышает его доверие к предприятию.

3. Техники влияния на организационные переменные, повышающие уровень социального доверия

3.1. Техника повышения доверия через возможности карьерного продвижения. Организационные переменные отображают ценности предприятия. Если на предприятии провозглашены стратегические планы развития, то развивать следует также знания и умения работников. Это, в свою очередь, требует развития соответствующей мотивации работников. Наличие программы карьерного продвижения является одним из компонентов подобного мотивирования и соответствующего роста доверия к руководству. Работники должны быть уверены в том, что их усилия будут компенсированы. Поэтому разработка ясных критериев продвижения позволяет рядовым работникам правильно понимать действия руководителей и доверять им.

3.2. Техника повышения доверия посредством укрепления гарантий работы. Любые организационные преобразования непосредственно влияют на чувство безопасности или повышают тревожность сотрудников. Если большинство работников пребывают в психологическом напряжении, это сказывается на общеорганизационной атмосфере. Снижается уровень доверия к высшему руководству не только у работников, но и у руководителей различных уровней. Технологии любых преобразований предполагают процессы подготовки изменений на основе предварительной программы объяснения работникам причин и масштабов изменений. Здесь особая роль должна отводиться службе персонала, которая обязана следить за коммуникационными процессами. Доверие к инновациям может быть, по меньшей мере, стабилизировано при условии укрепления гарантий работникам в том, что они не будут уволены. Если же без увольнений не обойдись, необходима особая программа внутренних коммуникаций. Смысл этих коммуникаций — заранее подготовить тех, кто будет сокращен, и провести психологическую работу с теми, кто останется. Такой подход позволит сохранить доверие многих работников к намерениям предприятия и убедит их в серьезности стратегических целей.

Другой компонент изменений, влияющий на доверие, — их продолжительность. Задержка во времени производимых изменений повышает напряженность в коллективе, снижает ощущение гарантированности работы и влияет на общую атмосферу доверия к руководству предприятия. Поэтому все необходимые организационные инновации следует тщательно планировать и проводить в определенные сжатые сроки.

3.3. Техника повышения доверия, предполагающая развитие системы оценки вкладов сотрудников. Система оценки трудовых вкладов работников и степень доверия к руководству находятся в прямой зависимости. При этом особую роль имеет субъективная оценка работниками справедливости в оценке трудовых вкладов и распределении вознаграждений. При этом справедливость, основанная на известных всем параметрах в оценке вкладов, часто более важна, чем абсолютные размеры вознаграждений. Часто субъективно оцениваемая справедливость в доходах более важна для работников, чем их абсолютная величина.

Суммируя сказанное, следует подчеркнуть, что техники, обеспечивающие доверие работников к предприятию, несомненно, оказывают влияние на позитивность принятия управленческих решений и введения инноваций. Поэтому чем больше будет сделано руководством организации на пути укрепления доверия, тем успешнее пройдут любые инновации.